New Page 1

LEITURA COMPLEMENTAR para o item 8.6.3 – Após a mediação, em Mediação e Solução de Conflitos – teoria e prática, de Fiorelli, Fiorelli & Malhadas.

Resumo: o texto apresenta o conceito de mediação preventiva, situações em que ela se aplica e um modelo para sua implementação.

a) identificar mudanças que provocarão potenciais focos de conflito, porque as questões de fundo emocional desempenharão papel vital na futura formulação de opções e tomada de decisão;

b) adotar ações capazes de gerenciá-las, antes que seus efeitos indesejáveis aconteçam e, assim, ampliar os benefícios da mudança pretendida ou, no mínimo, reduzir seus custos de implementação.

As situações seguintes exemplificam a aplicabilidade da Mediação Preventiva.

Os contratantes têm a oportunidade de expor (e identificar) seus interesses; assegurar-se de que eles se encontram formalizados e identificar futuras possibilidades e possíveis efeitos futuros das condições estabelecidas.

O mediador equilibra a negociação, por meio da visão sistêmica, da ampliação de fronteiras e da observação de aspectos que possam passar desapercebidos pelos negociadores.

A mediação preventiva esclarece e nivela percepções a respeito do significado dos conteúdos de cada cláusula, dos seus impactos e de como neutralizar conseqüências eventualmente indesejáveis.

Um resultado objetivo é a redação mais precisa das condições contratuais, ajustada à linguagem que melhor possibilita a perfeita compreensão dos representantes de cada parte.

Por exemplo, a instalação de um projeto de extração de minérios em uma região, com impacto sobre a agricultura, a qualidade da água dos rios, a estabilidade do subsolo etc., em que os interessados pertencerão aos mais diferentes setores da sociedade (agricultores, comerciantes, mineradores, políticos etc.), cada qual empregando uma linguagem característica.

Inclui situações em que mudanças afetam grande quantidade de pessoas (alterações no processo de trabalho, demissões, reclassificações, modificações de tecnologia etc.), questões sofisticadas de alcance individual e efeitos multiplicativos (movimentação de pessoal de alto nível, indenizações especiais, contratos de fidelidade).

O fato de as questões trabalhistas serem naturalmente cercadas de emoção, faz com que a antecipação das dificuldades já se torne motivo de estresse para os envolvidos; a presença do mediador reduz esse impacto e permite um início de negociações mais harmonioso, menos carregado de paixões e expectativas.

A técnica de expansão dos limites aplica-se com muita propriedade; por exemplo, vai-se além da discussão de percentual de aumento de salário para incluir inúmeros outros benefícios e responsabilidades.

- Modificações radicais em currículos e metodologias em instituições escolares

Transformações em conteúdos do processo de ensino e aprendizagem são complexas e de difícil solução porque envolvem alunos existentes e novos, que conviverão com uma fase de adaptação: enquanto alguns aplaudem as mudanças, outros as contestam.

Reações favoráveis ou contrárias podem partir do corpo docente, especialmente quando há eliminação de disciplinas, inclusão de outras, reformulação de conteúdos e aprendizado de novas competências pelos professores.

A acomodação de situações particulares pode gerar impedimentos pela via judicial, capazes de obstar as modificações pretendidas, com amplos prejuízos para todos os envolvidos.

Em tese, a mediação preventiva aplica-se a uma vasta gama de conflitos; ajusta-se especialmente bem às áreas Organizacional, Trabalhista, Societária e Comunitária, porque se trata de ação tipicamente estratégica, incorporável ao planejamento e à gestão quando estas funções encontram-se formalizadas e estruturadas.

O caso 35, item 2.2.2 (O lixo da discórdia) apresenta uma situação altamente favorável para a mediação preventiva.

O modelo de mediação preventiva a seguir apresentado compõe-se de três etapas, descritas a seguir:

As mudanças, que constituem a causa-raiz dos conflitos, originam-se em quatro diferentes níveis, conforme indica a figura 1.

Nesta primeira camada, encontram-se os conflitos relacionados com transformações físicas em bens, equipamentos, estruturas etc.

Incluem criação ou desativação de unidades de produção, mudanças de local, adequações de layout, reformas e substituição de equipamentos e outras similares.

Uma mudança de endereço

Uma Organização de porte médio pretendia transferir parte de seus ativos, localizados em cidade do interior do Estado, para a Capital, com os objetivos de
centralizar atividades, reduzir custos de transporte de matérias primas e obter ganhos de escala na administração e na produção.
A mudança provocaria a inevitável demissão de muitos antigos colaboradores, com os quais toda a cadeia gerencial e alguns dos sócios-gerentes possuíam profundos elos afetivos.
Entretanto, as unidades operadas no interior já não se justificavam do ponto de vista econômico, porque os fatores que motivaram suas instalações nos locais em que ainda operam já não existem.
A mediação foi dirigida para a obtenção de soluções que realizassem a transformação dentro de valores orçamentários considerados razoáveis pelos administradores e, ao mesmo tempo, minimizassem os prejuízos do ponto de vista social.

Conflitos surgem quando as pessoas reagem às transformações e procuram meios de manter a situação inalterada ou buscam obter vantagens com elas.

Elas percebem que as mudanças acarretarão futuras conseqüências de nível superior. No exemplo, os colaboradores que fossem acompanhar os ativos transferidos enfrentariam o desafio de distanciar-se de amigos e parentes e iniciar novos relacionamentos (com conseqüências afetivas); possivelmente, para os familiares, as conseqüências seriam ainda mais profundas.

Alguns desses colaboradores percebiam a mudança como uma grande perda; outros, entretanto, esperavam, por meio dela, obter posições privilegiadas na hierarquia da empresa (conseqüências de status).

As características de personalidade apontadas no capítulo 6 estarão manifestas nos comportamentos dos envolvidos: os mais conservadores procurarão evitar a transformação, para que as coisas fiquem como estão; os mais ousados e inovadores as defenderão, acreditando em seus benefícios.

O mediador deverá aproveitar os aspectos positivos de cada uma dessas posições, que oscilarão entre a cautela e o arrojo. Enquanto os conservadores se apegarão aos custos da mudança, por exemplo, os inovadores defenderão as economias de escala.

A mesma situação poderá ser enriquecida pelas opiniões dominadas por cuidados exagerados com a eficiência do processo de mudança, tipicamente obsessivas, nas quais o mediador encontrará sugestões de como evitar imprevistos e preservar a qualidade, características desse tipo de personalidade.

Aqui se incluem os conflitos originários da relação entre o indivíduo e as exigências dos procedimentos, compreendendo as tarefas em si e as interações entre elas.

Existem importantes aspectos motivacionais a serem observados; um dos fatores fundamentais para o surgimento deste tipo de conflito é relegar a segundo plano uma característica comum aos bons profissionais: a pessoa se realiza na e pela tarefa.

Alguns exemplos: modificações em equipamentos; mudanças de procedimentos administrativos, operacionais, de controle e outros; alterações nos métodos e procedimentos de execução das atividades etc.

Quando essas mudanças de segundo nível acontecem simultaneamente às do primeiro, os impactos sobre os envolvidos mostram-se ainda maiores.

Na situação típica, modifica-se a tecnologia de trabalho e remanejam-se os profissionais, afetando relações interpessoais e seus sentimentos de perícia e domínio.

Os efeitos sobre a motivação chegam a ser de grande impacto, principalmente em Organizações que convivem com elevado teor de tecnologia agregada à produção; nessa situação, uma mudança pode significar a transição instantânea da condição de perito para aprendiz (o colaborador perde a percepção de segurança e o status que a perícia lhe proporcionava).

Mais uma vez, o conhecimento das características de personalidade é de grande utilidade para o mediador; também a observação de falsas crenças, pensamentos automáticos e outros tantos fatores apresentados nas considerações teóricas do livro de Mediação e Solução de Conflitos, trarão subsídios para identificar comportamentos a reforçar ou neutralizar, em benefício dos próprios envolvidos no processo de mudança.

É comum, por exemplo, a empolgação com uma nova tecnologia, por parte dos profissionais com características marcantes de ousadia, inovação e criatividade.

Estas características podem torná-los pouco atentos a aspectos secundários, mas nem por isso desprezíveis, das mudanças; estes, se não considerados nos momentos corretos, resultarão em deficiências que serão utilizadas, por seus colegas com outras características (evitativos, conservadores, dependentes) para a criação de futuros obstáculos ou, pelo menos, para justificar suas omissões nos esforços de promover as transformações.

Por exemplo, uma grande modificação de sistema pode implicar em programas de treinamento cuja extensão e profundidade escapa, a uma primeira observação, dos condutores do processo de transformação.

O mediador sente-se à vontade para questionar esse tipo de providência preliminar porque não se beneficiará, pessoalmente, com os treinamentos e, portanto, a indagação não será encarada como ação de autopromoção.

Ele também poderá perceber a concentração de poderes decorrentes do domínio de informações e conhecimentos especializados e atuar para equilibrar as negociações; com isso, evitará comportamentos de defesa de territórios daqueles que detêm posições-chave que a transformação afetará.

Em mudanças de grande alcance, pode ocorrer a necessidade de modificar toda a estrutura administrativa da Organização, criando-se uma situação em que, potencialmente, muitos se sentirão prejudicados e, portanto, buscarão arrebanhar poderes por meio dos quais constituam novos feudos.

A posição equilibrada do mediador constitui uma estratégica maneira de conduzir a transição, transferindo para a sua pessoa o ônus de atuar como “catalisador” do processo, que não decide, mas tem a incumbência de coordenar as atividades decisórias e, por um processo inconsciente de deslocamento, torna-se o pólo de um campo de neutralidade por meio do qual fluem as tensões emocionais e evitam-se os atritos pessoais.

São aquelas que se referem a responsabilidade e autoridade de maneira geral. Incluem esquemas de trabalho, programação de atividades e todos os aspectos que disciplinam as relações interpessoais.

Podem acontecer em decorrência das transformações anteriores de primeiro e de segundo níveis, mas, também, podem originar-se de outros motivos (fiscais, sociais, comerciais, etc.).

Quando as modificações em normas (gerenciais, operacionais, administrativas) provocam paradoxos, isto é, determinações impossíveis de serem cumpridas, os conflitos acontecem inevitavelmente, conforme já se viu anteriormente. Foram citados vários exemplos.

O paradoxo pode acontecer porque as normas existentes não foram alteradas, enquanto os equipamentos e processos sofreram modificações que tornaram as novas atividades incompatíveis com as prescrições anteriormente existentes.

Por exemplo, a nova rotina de produção de uma peça pode conduzir a maior tempo de processamento do produto, porque outras facilidades foram incorporadas a ela; a norma vigente, entretanto, não alterada, estabelece uma produtividade impossível de ser atingida. Verifica-se, pois, que a mudança potencialmente causadora de conflito no terceiro nível pode acontecer por ação ou por omissão.

O papel do mediador é muito semelhante ao que já foi comentado no quesito anterior, ainda mais porque as mudanças em normas encontram-se, costumeiramente, associadas ou decorrem de mudanças em processos.

Além disso, o mediador terá condições excepcionais para perceber de que maneira as modificações em disposições normativas afetam os profissionais porque, nas interações em caráter privado (que, inevitavelmente, acontecem nas mediações preventivas organizacionais) as pessoas pouco hesitarão em lhe transmitir seus temores e descontentamentos. O mediador funcionará como um muro vivo de lamentações.

Esse fato, ao mesmo tempo em que lhe proporciona conhecimentos para atuar com excelência, cria o compromisso de manter-se eqüidistante entre as muitas forças que operam na Organização, por imperativo ético e metodológico.

São aquelas ocasionadas por transformações comportamentais das pessoas, não devidas a normas ou procedimentos, as quais ocasionam estranhamentos naqueles que com elas se relacionam.

Inúmeras são as mudanças que levam a tais transformações; elas podem envolver valores, objetivos, competências, habilidades etc.

O fato marcante é que todo indivíduo provoca, nos demais, expectativas quanto aos seus comportamentos; quando modificações agudas ou crônicas provocam frustrações, surgem os conflitos.

Nas Organizações encontram-se mudanças desse tipo associadas a programas de desenvolvimento, promoções, novas atribuições etc. Nestes casos, a Organização contribui ativamente para a alteração comportamental.

Há situações, entretanto, em que a mudança acontece, mas a Organização participa passivamente; as pessoas modificam-se por inúmeros outros motivos, por exemplo, as fases do ciclo vital, mudanças nas famílias, graduação, especialização etc., e levam conseqüências para os locais onde trabalham (e vice-versa), como aconteceu com Célia, no caso 17, relatado no item 1.2.1 em Mediação e Solução de Conflitos.

- perdem importância os elementos puramente físicos: máquinas, instalações, conforto etc.

- ganham importância os elementos sistêmico-organizacionais (processos, fluxo de informações, comunicação);

- aumenta a importância dos elementos emocionais: simpatia, afeto, coerência, etc. (isso aconteceu com Bonfim, no caso 26, do item 1.2.8).

O resultado da primeira etapa de um programa de mediação preventiva pode ser representado por uma TABELA, contendo:

A análise minuciosa das mudanças identificadas na etapa anterior determinará a natureza das possíveis conseqüências sobre as pessoas afetadas por elas.

Uma oportuna forma de descrevê-las consiste em expressá-las por meio de posições e interesses. Dessa maneira, os gestores terão um panorama das possíveis reclamações (posições), do que se encontra por trás delas (interesses) e de quais seriam as respectivas soluções.

- Posição: manutenção da atividade para preservar empregos. Solução pleiteada: abandonar a informatização.

- Interesse: não comprometimento do poder aquisitivo dos que perderem a função.

Solução: remanejar para outras funções; encontrar novas colocações no mercado de trabalho; proporcionar auxílio financeiro por um tempo suficiente para a obtenção de nova ocupação equivalente; conjugar a informatização com um ciclo de expansão de atividades etc.

- Tipo de impacto esperado: redução da quantidade de pessoas em cargo gerencial.

- Posição: preservar os departamentos para evitar a concentração de poderes.

- Interesse: manter o prestígio e ou o poder aquisitivo daqueles que ocupavam cargo gerencial.

Solução: proporcionar oportunidades de aperfeiçoamento; auxiliar a encontrar colocações similares em outras Organizações; criar outros tipos de reconhecimento para esses profissionais etc.

A mediação preventiva apresenta-se bastante atrativa para lidar com mudanças nos níveis superiores (figura 1) porque se tratam de domínios adequados às trocas de capital emocional, permeados por elementos como status, prestígio, reconhecimento, oportunidade de crescimento profissional e outros.

A mediação preventiva permite atuar com mediadores internos, isto é, pertencentes ao quadro de colaboradores das instituições envolvidas, ou externos, contratados “ad hoc”.

- contaminação em relação aos resultados da mediação, caso estes afetem suas expectativas profissionais ou o seu trabalho;

Possivelmente, este efeito pode ser reduzido em grandes Organizações, que contam com a possibilidade de deslocar profissionais para essa atividade, sem que eles tenham contato direto com as áreas e temas envolvidos; por exemplo, uma questão em unidade industrial no norte do país pode ser mediada por um profissional deslocado de outra região;

- dificuldade de identificar um mediador interno que não seja, indiretamente, afetado por um ou mais sistemas envolvidos nas mudanças em análise;

Essa questão ganha importância se a mediação preventiva refere-se a processos que afetam toda a estrutura organizacional (por exemplo, a informatização de atividades).

- redução ou falta de credibilidade, por parte dos colegas, em relação à sua imparcialidade;

Ainda que distante do local ou sem ligação profissional com o sistema afetado pela mudança, as pessoas desconfiam da existência de relacionamentos indiretos.

Estas podem acontecer independentemente de qualquer outro fator (por exemplo, os envolvidos são adeptos do mesmo esporte e encontram-se com freqüência no clube da empresa; podem ser parentes etc.).

O mediador interno sabe que as situações mudam e, com elas, a estrutura de poder; o profissional hoje pode tornar-se dirigente amanhã.

- casos simples podem ser solucionados a qualquer momento, sem a necessidade de interferência de terceiros;

- mediadores internos conhecem de antemão os sistemas e processos organizacionais, podendo poupar etapas no processo de mediação;

Situações críticas, onde a demora em decidir pode resultar em grandes prejuízos financeiros ou de posicionamento no mercado, podem recomendar correr alguns riscos já apontados para obter as vantagens de uma decisão ágil;

- é o processo mais indicado quando o sigilo se impõe (por motivos comerciais, fiscais, societários etc.);

Especialmente na área político-partidária, em assuntos comunitários e de instituições fechadas (por exemplo: religiosas, militares), pode-se não querer permitir a intromissão de um terceiro que passará a deter informações privilegiadas.

As técnicas de mediação apresentam grande utilidade para supervisores e gerentes de maneira geral, de tal forma que, ao praticá-las, eles aperfeiçoam suas habilidades na gestão de pessoas, proporcionando ganhos secundários às entidades.

Conclui-se que há situações em que convém o uso da mediação interna, enquanto que em outras se recomenda a externa. Em qualquer situação, deve-se ponderar os benefícios de uma ou outra opção, para decidir entre elas.

MEDIAÇÃO PREVENTIVA

Resumo: o texto apresenta o conceito de mediação preventiva, situações em que ela se aplica e um modelo para sua implementação.